Назад к основам

Глава 1: Панорама управления

Поймите сущность и ценность управления, освойте вызовы и решения каждого этапа развития и постройте системную рамку для управленческого мышления

Расчётное время изучения: 45 минут
Сложность: базовый
Цели обучения: 5 ключевых понятий

Цели обучения

Уяснить сущность управления

Освойте ключевое определение управления, то, как оно создаёт ценность, и путь к её созданию

Распознать ценность управления

Поймите, как управление связано с выручкой и почему управление задаёт нижний уровень компании

Изучить особенности каждого этапа

Узнайте управленческие проблемы и средства, соответствующие каждому этапу роста компании

1.1
1.1 Сущность и ценность управления

Ключевое определение управления

Управление = система управления организацией

Управление — это систематизированная система управления, которая черезпродуманное сочетание правил и человекоцентричного суждения эффективно снижаетискажение информации и сбои в оценке и в конечном счёте обеспечиваетмаксимальную отдачу от людей, повышая эффективность организации в целом.

Ключевая цель

Работа четырёх людей выполняется силами трёх — управление поднимает общую эффективность

Фокус проблем

Выявлять и решать две ключевые проблемы того, как работает организация

Рамка исполнения

Правила в сочетании с суждением

Баланс гибкости и стандартизации, подстраиваемый под каждый этап развития

Как управление создаёт ценность

Как управление создаёт ценность?

1
Устранять напрасный труд

Через оптимизацию процессов и ясные обязанности убирать дублирование и малоценную деятельность

2
Повышать эффективность совместной работы

Выстраивать действенные механизмы коммуникации и формы сотрудничества, снижая внутреннее трение

3
Улучшать качество решений

Обеспечивать точную передачу информации, чтобы решения были обоснованнее и своевременнее

4
Раскрывать потенциал сотрудников

Через разумные стимулы и траектории развития повышать вовлечённость сотрудников

Отдача от управления

1:4

Типичное соотношение затрат и результата отличного управления

Вложенные затраты на управление1 единица
Возвращённый прирост эффективности4 единицы
Чистый выигрыш+3 единицы

Распространённые заблуждения

Заблуждение 1: Управление — это контроль

Понимание управления как надзора и ограничений сотрудников игнорирует важность стимулов и расширения полномочий.

Результат: мотивация падает, инновации зажимаются

Истина: Управление — это расширение полномочий

Суть управления в том, чтобы давать сотрудникам поддержку и ресурсы, чтобы они работали лучше.

Результат: способности растут, организационная эффективность крепнет

Заблуждение 2: Технический эксперт = хороший управленец

Предположение, что технический специалист естественно становится хорошим руководителем, игнорирует, что управление — отдельная профессиональная дисциплина.

Результат: таланты уходят, управление недорабатывает

Истина: Управление — отдельный навык

Управлению нужно сознательное обучение и практика: коммуникация, принятие решений, мотивация и многое другое.

Результат: управление профессионализируется, организация развивается здорово

1.2
1.2 Управление и выручка

Управление задаёт нижний уровень компании

Уровень управления определяетминимальную эффективность ибазовое качество работы, которых может достичь компания. Хорошее управление не гарантирует успеха, ноплохое управление гарантирует провал.

Как управление поднимает выручку

Повысить эффективность исполнения команды

Ясные цели и процессы сокращают сбои и задержки при исполнении

Снизить затраты на коммуникацию

Действенная передача информации сокращает недопонимание и повторные разговоры

Уменьшить ошибки в решениях

Дисциплинированные процессы решений и сбор информации повышают качество решений

Оптимизировать распределение ресурсов

Разумное распределение людей, активов и капитала повышает отдачу от ресурсов

Цена отсутствия управления

Искажённые потоки информации

Информация деградирует, проходя через уровни, и разъедает базу решений

Падающая мотивация сотрудников

Без стимулов и траекторий развития таланты уходят

Исполнение уходит от целей

Без надзора и обратной связи результат не гарантирован

Низкая организационная эффективность

Внутреннее трение и дублирование стабильно тянут общую эффективность вниз

Цифры за этим стоят

73%

провалов проектов восходят к управленческим проблемам

Технические проблемы составляют лишь 27%

25%

прироста эффективности даёт отличное управление

При одинаковом вложении ресурсов

40%

дополнительных затрат создаёт плохое управление

Включая скрытые издержки вроде переделок и задержек

1.3
1.3 Проблемы управления по этапам компании

На разных этапах развития компании сталкиваются с разными управленческими вызовами. Понимание особенностей этапа помогает руководителю выбирать прицельные стратегии, а не попадать в ловушки «одного размера для всех».

1
Стартап (0–50 человек)

Ключевые проблемы
Размытые границы ролей

Обязанности неясны, люди носят несколько шляп — работа дублируется или проваливается

Процессы без регламента

Без стандартизированных процедур работа ведётся наскоком, и качество трудно гарантировать

Импровизированные решения

Решениям не хватает прозрачности и фактуры, приоритеты меняются на глазах

Сильная зависимость от личностей

Компания опирается на личные способности основателя, а институты отстают

Решения
Уточнить ответственность по ролям

Напишите подробные описания ролей, определяющие круг работы и подотчётность каждого

Заложить базовые процессы

Опишите ключевые бизнес-процессы и установите стандартные операционные процедуры

Дисциплинировать принятие решений

Выстроите процессы решений с ясными полномочиями и подотчётностью

Развивать управленческое сознание

Вкладывайтесь в обучение управлению, чтобы поднять понимание управления в команде

Психологический взгляд

Команды стартапов обычно живут на яркой«предпринимательской страсти» и«чувстве миссии», но при этом склонны к«тревоге ролевой неопределённости». Исследования организационной психологии показывают, что чёткие ролевые определения ощутимо снижают стресс сотрудников и одновременно повышают удовлетворённость работой и исполнение.

2
Рост (50–200 человек)

Ключевые проблемы
Потеря информации при передаче

Новые уровни искажают, задерживают или теряют информацию по пути

Складываются барьеры между отделами

Отделы начинают беречь свои интересы, и межотдельское сотрудничество становится трудным

Уровни управления множатся

Средние руководители неопытны, их компетенции сильно разнятся

Падение скорости решений

Цепочки решений удлиняются, время отклика заметно растёт

Культуру трудно передать

Корпоративная культура больше не доходит до новых сотрудников

Развитие талантов отстаёт

Без системного механизма развития сотрудники растут медленно

Решения
Выстроить систему среднего менеджмента

Развивайте и отбирайте средних руководителей, создавайте управленческий резерв

Достроить механизмы коммуникации

Введите регулярные встречи для надёжной передачи информации

Стандартизировать процессы

Опишите и оптимизируйте бизнес-процессы, чтобы поднять операционную эффективность

Внедрить оценку результатов

Установите научные критерии результативности и механизмы стимулирования

Усилить работу с культурой

Систематично транслируйте ценности и культурные принципы компании

Создать механизм развития талантов

Спроектируйте целостную систему обучения с траекториями карьерного роста

Психологический взгляд

Согласночислу Данбара, когнитивный предел стабильных социальных связей — примерно 150 человек. Как только организация перерастает этот порог, неформальные сети коммуникации перестают работать, и для поддержания эффективности становятся необходимыми формальные управленческие структуры и механизмы коммуникации. Вот почему столько компаний упираются в управленческую стену где-то на отметке 100 человек.

3
Зрелость (200–1000 человек)

Ключевые проблемы
Организационная окостенелость

Институты становятся чрезмерно сложными, процессы вязнут, реакция на рынок замедляется

Спад инноваций

Многослойные структуры давят новые идеи, и им трудно дойти до тех, кто решает

Бюрократические тенденции

Средние руководители торгуют своим положением, формализм расцветает

Межотдельское трение

Устоявшиеся интересы отделов делают сотрудничество дорогим

Угасание мотивации сотрудников

Личный вклад виден всё хуже, работа теряет драйв

Растущее сопротивление переменам

Устоявшиеся интересы блокируют реформы, инерция организации углубляется

Решения
Сделать структуру плоской

Сократите уровни управления, чтобы ускорить решения и отклик

Создать механизмы инноваций

Учредите фонды инноваций и приглашайте сотрудников предлагать улучшения

Ввести матричное управление

Пробивайте стены между отделами проектным сотрудничеством

Усилить межотдельское сотрудничество

Введите общие для отделов KPI, чтобы взрастить культуру сотрудничества

Разнообразить стимулы

Помимо оплаты, предложите возможности роста и признание

Управлять изменениями осознанно

Задайте стратегию изменений и прорабатывайте встречаемое сопротивление

Психологический взгляд

Крупным организациям свойственна«социальная лень» — падение личного вклада внутри группы. Многослойные структуры также дают эффект«дистанции власти», ограничивающий поток информации и инновационную энергию. Чтобы преодолеть эти психологические препятствия, нужны институциональный дизайн и работа с культурой.

4
Корпорация (1000+ человек)

Ключевые проблемы
Стратегия сбивается при исполнении

Стратегия тускнеет уровень за уровнем, и итоговые результаты далеки от замысла

«Дочерние», которыми трудно управлять

Сложно уравновесить самостоятельность дочерних компаний и цельность группы

Неэффективное распределение ресурсов

Ресурсы распределяются между бизнес-единицами плохо, потери серьёзны

Размытая корпоративная культура

Ключевым ценностям трудно пройти сквозь огромную организацию, отождествление слабеет

Серьёзный отток талантов

Сильные исполнители теряют чувство достижения в гигантской организации и уходят

Сложный контроль рисков

Сложность бизнеса мешает выявлять и сдерживать риски

Решения
Дивизиональная структура

Организуйте дивизионы по бизнес-линиям, чтобы поднять операционную самостоятельность

Групповое управление

Постройте многоуровневую систему управления, балансирующую единство и гибкость

Цифровые платформы управления

Используйте информационные технологии, чтобы поднять эффективность и прозрачность управления

Усилить трансляцию ценностей

Постройте системные механизмы распространения и практики культуры

Взращивать экосистему талантов

Создайте возможности внутреннего предпринимательства и разнообразные траектории роста

Достроить систему управления рисками

Учредите корпоративную рамку рисков с механизмами раннего предупреждения

Психологический взгляд

Очень крупные организации сталкиваются с вызовом«когнитивной нагрузки»: руководители просто не способны обрабатывать неограниченный поток информации. Многоуровневое принятие решений и принцип«ограниченной рациональности» — использование стандартизации и автоматизации, чтобы снять когнитивное бремя, — удерживают качество решений.

Тест

Тест

Выберите ответ

Количество вопросов
2

Итоги главы

Ключевая идея

Управление — это система управления; его цель — максимальная отдача от людей, а суть — снижать искажение информации и сбои в оценке

Признание ценности

Управление задаёт нижний уровень компании, определяя базовое качество работы и эффективность, которых организация может достичь

Особенности этапов

Каждый этап развития приносит свои управленческие вызовы и требует прицельных стратегий

Перейти к главе 2